Lo que Tini Stoessel y los Beckham le enseñan a la empresa familiar argentina

Hay un tipo de sociedad que no figura en ningún estatuto y que, sin embargo, es la que más litigios genera: la que se firma con un apellido. La empresa familiar no nace de un contrato, nace de una mesa; no se rige por un directorio, se rige por una jerarquía de afectos. Y ahí, exactamente ahí, empieza el problema jurídico. Porque tarde o temprano esa mesa familiar tiene que empezar a tomar decisiones que son, técnicamente, decisiones societarias —quién administra, quién cobra qué, quién puede vender su parte y a quién— sin haber tenido nunca el marco contractual para tomarlas.

En los últimos meses, dos casos mediáticos —tan distantes en geografía como parecidos en estructura— volvieron a instalar una pregunta incómoda: ¿qué pasa cuando la familia que gestiona el negocio deja de confiar en la familia que lo audita? Tini Stoessel, según trascendió, atravesó un proceso de revisión sobre el manejo de su carrera y su patrimonio, históricamente administrado dentro del círculo familiar. Del otro lado del Atlántico, el entramado empresarial de los Beckham —una marca que dejó de ser una familia para convertirse en una corporación con múltiples unidades de negocio— mostró en los medios británicos tensiones propias de cualquier sucesión mal planificada: roles superpuestos, patrimonio indiviso y una generación que hereda protagonismo sin que nadie haya definido, por escrito, quién decide qué.

No cito estos casos por entretenimiento. Los cito porque son, en el fondo, un espejo perfecto de lo que vemos a diario en las pymes familiares de nuestra región: el mismo patrón, con menos cámaras y con un peso patrimonial que, guardando la escala, no es menor para quienes lo viven.

EL PUNTO CIEGO DE LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar argentina —y con mayor razón la del NEA, donde el negocio suele nacer de un solo fundador que después reparte tareas entre hijos, sobrinos y cónyuges— tiene una fortaleza y una debilidad que son, literalmente, la misma cosa: la confianza no escrita. Esa confianza permite arrancar rápido, decidir sin fricciones y sostener el negocio en los años difíciles. Pero con el tiempo, cuando el negocio crece, cuando entra una segunda generación, o cuando simplemente el patrimonio personal y el societario dejan de poder distinguirse a simple vista, esa misma confianza se convierte en el mayor pasivo contingente de la organización.

Lo que Stoessel y los Beckham exponen, cada uno a su escala, es lo mismo que exponen la mitad de los expedientes de disolución de sociedades y de sucesiones litigiosas que pasan por cualquier estudio: no hubo protocolo, no hubo auditoría periódica, no hubo separación clara entre quien es dueño, quien administra y quien trabaja en el negocio. Y cuando esa separación no existe en los papeles, termina existiendo —tarde, mal y en público— en un conflicto. La diferencia entre un caso mediático y un expediente anónimo en un juzgado civil y comercial es, en definitiva, solo el volumen de cámaras alrededor.

AUDITAR A LA FAMILIA NO ES DESCONFIAR

Acá conviene una precisión técnica que suelo remarcar en consultas de este tipo: una auditoría interna, un protocolo familiar o un régimen claro de rendición de cuentas no son un signo de ruptura afectiva. Son, exactamente al revés, la herramienta que permite que el afecto no tenga que hacerse cargo de discutir cuestiones patrimoniales para las que no fue diseñado. Bajo nuestro régimen de sociedades (Ley General de Sociedades) y del Código Civil y Comercial, nada impide —y todo aconseja— instrumentar mecanismos de gobierno corporativo adaptados a la escala de la pyme familiar: órganos de administración con roles definidos, rendición de cuentas periódica, criterios objetivos de retribución para los miembros de la familia que trabajan en la empresa (distintos de los dividendos que corresponden por ser socios) y, sobre todo, un protocolo familiar que anticipe el conflicto antes de que el conflicto llegue solo.

La experiencia profesional muestra que estos instrumentos no se redactan en los momentos de bonanza, sino que se piden —tarde— cuando la crisis ya empezó. Y para entonces, lo que debía ser una decisión de gobernanza se transforma en un litigio sucesorio, societario o, en los casos más ríspidos, penal.

PACTO DE SOCIOS: LA LETRA CHICA QUE EVITA EL PLEITO

Ahora bien, hay una distinción que conviene no perder de vista, porque en la práctica se confunden y no son lo mismo. El protocolo familiar es, en general, un documento de valores y de reglas de convivencia: define quién puede trabajar en la empresa, bajo qué condiciones ingresa un yerno o una nuera, cómo se toman las decisiones familiares. Es fundamental, pero su exigibilidad jurídica directa es limitada. El pacto de socios, en cambio, es un instrumento contractual con dientes: puede —y debe— quedar incorporado al estatuto social o instrumentarse como contrato parasocial exigible, con cláusulas concretas que anticipan exactamente los escenarios que estallaron, con matices distintos, en los casos que comentamos más arriba.

Un pacto de socios bien diseñado para una empresa familiar debería prever, como mínimo: un mecanismo objetivo de valuación de la participación societaria (para no discutir el precio en el peor momento, que es siempre el del conflicto); cláusulas de salida ordenada —opciones de compra y venta entre socios, derecho de preferencia frente a terceros, y previsiones de tipo drag-along/tag-along cuando hay socios minoritarios—; un procedimiento de resolución de bloqueos (deadlock) que evite que una discusión familiar paralice la operación del negocio, típicamente mediante mediación previa y arbitraje; reglas claras sobre qué pasa con la participación societaria ante la muerte, la incapacidad, el divorcio o el simple alejamiento de un socio de la gestión activa; y restricciones a la transferencia de cuotas o acciones a terceros ajenos a la familia, para preservar el control del negocio en las generaciones que lo van a sostener. Ninguna de estas cláusulas es exótica: son moneda corriente en cualquier sociedad comercial seria, y la única razón por la que suelen faltar en la empresa familiar es que nadie quiso, en su momento, sentarse a negociarlas "entre nosotros".

Ese es, precisamente, el error de cálculo más caro: tratar como un problema resuelto por el cariño lo que en rigor es un problema que sólo resuelve un contrato bien redactado.

LA PREGUNTA QUE TODAVÍA SE DEBEN

Ni Stoessel ni los Beckham necesitan mi diagnóstico jurídico; sus casos ya están resueltos, mal o bien, en la escena pública. Pero sirven como advertencia útil para cualquier empresa familiar de nuestra región que hoy factura, emplea gente y transmite un apellido de una generación a la siguiente sin haber escrito nunca las reglas de esa transmisión.

La pregunta, entonces, no es si conviene auditar a la propia familia cuando maneja el negocio, ni si conviene poner por escrito lo que hasta ahora se resolvió con la palabra. La pregunta es cuánto tiempo más va a seguir postergándose esa conversación —y ese pacto— antes de que termine, como en tantos otros casos, resuelta por un juez en lugar de por un protocolo.

(El abogado y profesor en derecho constitucional – UNNE – UCP).